从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办20次以上，年听众达2万人之多，以推动美国企业的管理改革。这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯和桑德斯编辑为《戴明管理四日谈》，在管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称安德鲁·卡内基是美国的企业之父，戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。在一定程度上可以说，戴明以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。

　　美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当选美国国家工程院院士;1986年，入选位于戴顿的科技名人堂;1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章;1988年，美国国家科学院又给他颁发了杰出科学事业奖;1991年，进入汽车名人堂。这些荣誉，戴明可谓当之无愧。

　　国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟于1951年设立的;美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。有人认为，戴明是品质运动与学习型组织这两大领域的先知。

　　戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版过8种著作，其中有5种是在82岁之后完成的。他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种传教士般的使命感。他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的种种不良倾向。他把自己的工作与美国命运紧密联系在一起，他晚年所希望的就是让人们在将来能够把他看做“阻止美国自杀”的人。正因为此，德鲁克这样评价戴明：“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”(编辑/若邻)

　　链接

　　戴明与德鲁克之争

　　管理学界的争论司空见惯，然而，有一场争论却别具一格。争论的双方都是大名鼎鼎的人物，这就是德鲁克同戴明之争，目标管理同质量管理之争。

　　众所周知，目标管理是德鲁克的杰作。这种管理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。目标管理的宗旨，是把管理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。目标管理在全世界尤其是在美国产生了重大影响，受到众多公司的青睐。美国前总统小布什在2002年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是目标管理。

　　就在美国企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火地铺展开来。进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是对目标管理的批评多了起来。而对目标管理挑战最为激烈的，就是戴明。他慷慨激昂地宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对当时美国管理最具破坏性的力量。”

　　戴明为何要对目标管理发火呢?他指出，目标管理存在下列问题。

　　首先，强调目标管理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任。由于目标管理要落脚于绩效考核，员工会感到企业并不信任他们，甚至会产生焦虑和恐惧。一个不被信任而且处于焦虑中的人，会缺乏工作热情和信心，更谈不上创造性。

　　其次，在恐惧基础上实施的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力。推行目标管理的公司，大都有一套检验目标是否实现的方法，这些方法的实际效果是促使管理人员和员工们不得不首先考虑短期个人绩效，而牺牲企业甚至个人的长期利益。

　　再次，目标管理离不开定额。员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而管理当局则往往层层加码，抬高定额。所以，这种定额标准不是基于实际，而是基于上下之间的讨价还价。目标制定得太低没有意义，会阻碍发展;目标制定得太高，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。