戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查，讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受日本科技联盟邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家(控制着日本80%的资本)传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时，他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

　　日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间?戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。

　　果然，日本的产品质量总体水平在4年后(约1955年)就超过了美国，到20世纪七八十年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业都对美国工业造成了巨大的挑战。

　　由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的30年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每5个企业中的最高领导人就有4人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片，其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。

　　日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”——一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章，他是第一位获此殊荣的美国人。得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生及日制收音机及零件、半导体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”

　　美国重新发现戴明

　　戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷、潮湿，一如他之前在美国的遭遇。然而，到1980年，这种状况终于改变了。

　　那年，一位电视制作人梅森女士制作了电视纪录片《日本行，为什么我们不行?》，并由美国广播公司在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。

　　从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。邀请他传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司，他变成了大忙人。他帮助美国的企业开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达10年的“全面质量管理运动”、杰克·韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等，都是由戴明奠定的基础。