围绕伊梅尔特的不利因素远不止这些。就在他上任的第四天，美国遭遇了“9·11”袭击;当他推出“绿色创想”战略，并苦心经营了两三年，正准备收获丰硕果实的时候，美国又爆发了次贷危机。因此，外界普遍认为，作为通用电气历史上的第九任CEO，杰夫·伊梅尔特可能是这个世界上压力最大的CEO。

　　为了拉动通用电气这个庞然大物快跑，过去的10年间，伊梅尔特每周工作七天，一天只睡五个小时，每年中有一半的时间在全球奔走。

　　虽然伊梅尔特不是一位外表强悍的CEO，但他有着自己的主见。那还是2004年，通用电气正在举行夏季战略规划会议，伊梅尔特发现很多业务都涉及能源效率、水资源供应、环境技术等方面的新产品。这一发现立刻触发了伊梅尔特的灵感，这会是推动公司快速高效运转的加速器吗?

　　经过长达半年多的调研。“绿色创想”运动于2005年在通用电气展开，全球副总裁罗琳女士担当负责人。通用电气提出了四大承诺，一是到2010年前，至少投资15亿美元来进行清洁技术的研发工作;二是到2010年，“绿色创想”产品和服务的收入达到200亿美元;三是在2012年前将温室气体排放减少1%，四是“绿色创想”要和政府、非政府组织展开合作，并提高公众知晓度。

　　这一战略推广的初期，自然也免不了反对的声音。现在，伊梅尔特用数字让那些唱反调的人闭上了嘴巴。在今年北京的发布会现场，伊梅尔特宣布通用电气已将2010年的年度收入目标从最初的200亿美元提高至250亿美元，同时作出第五项承诺，在2012年之前将公司全球用水量减少20%。

　　另外值得一提的是，2001年，通用电气只有35%的收入来自美国以外的市场，现在这一数字已经变为50%。利润低、发展缓慢的业务也被一一剥离出通用电气。2007年，塑料业务以116亿美元出售给沙特阿拉伯基础工作公司。今年5月，再次传出将出售价值约60亿美元的家电业务。可以说，伊梅尔特已经摸索出不是单纯地靠并购，而是刺激内部业务高速增长的方式。

　　今年第二季度财报出来后，伊梅尔特算是长舒了一口气。GE利润增长了16%，在危机中遭到重创的金融业务也恢复了赢利。在这场至今仍未走出波谷的危机中，GE虽非死里逃生，却也既惊且险。执掌GE10年时间里，伊梅尔特已身历二劫，感慨自然难免。今年年初，他在致股东的信中用了“炼狱十年”一句——这应是他最真实的心境写照。

　　成功之道

　　伊梅尔特认为，通用电气能够持续百年发展最突出的原因，是人和企业文化。他一直在考虑怎样才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造的活力。

　　他认为，首先得摒弃某些长期推崇的传统和信仰。过去几年里，仅在销售和营销领域，通用电气就增加了1700张新面孔。伊梅尔特突破了通用电气从内部提拔公司高层的一贯做法，把一些外部人士请进了公司的高层，他还把医疗集团的总部设在了美国之外的英国村庄。他正在努力推动形成一支更加全球化的队伍，这支队伍能够反映出通用电气的运作分布。

　　伊梅尔特还鼓励公司内部成长起来的管理人员努力成为各自领域内的专家，而不仅仅是管理方面的专家。他努力促成高层管理人员多样化，鼓励他们留在原先的岗位上并做出与以往不同的成就。正如伊梅尔特所说：“在这儿你不冒风险就待不下去。”虽然有人认为他并没有完全摒弃韦尔奇所坚持的经理层10%末位淘汰制，但他已经在其中融入了更多的灵活性和主观性。如今在通用电气，敢于冒失败的风险是一种荣誉。

　　在读大学时，杰夫·伊梅尔特就被同学选为“最受欢迎的人”，他性格平和，总是脸带微笑，是个天生沟通高手，他还被人笑有点“软”。如韦尔奇和雷吉·琼斯完全不是一类人一样，伊梅尔特和韦尔奇也是很不一样的人。一位日本管理者是这样评价他们的：当听到Jack的电话时我们会浑身紧张，而当听到Jeff的电话时，我们会脸带微笑。可以说，伊梅尔特在经营通用电气医疗系统业务中所表现出全球资源整合能力和团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，帮助他赢得了世界上“第一CEO”的工作。